こんにちは。宮崎です。
当社はスモールビジネスを連続的に立ち上げることを謳っています。当然これまで取り組んだ事業で、実力不足・外部要因で撤退を余儀なくされたことも多くあります。
今回は私がこれまで取り組んだものの撤退した事業とその学びを紹介します。
キャンプ場運営事業
当社は社名が「CAMPWILL」とある通り、このキャンプ場運営事業が祖業です。
日本のキャンプ場の多くは40年ほど前にオートキャンプブーム時に建設されたものが大半で、オーナーの高齢化や施設の老朽化から廃業するところも増えていました。
そこで、引退している／考えているキャンプ上の運営を当社で受託し、売上の一部をオーナーFeeとして支払うモデルで事業を開始しました。
ややこしいビジネスモデルにも聞こえるのですが、同じ宿泊業であるホテルでは一般的であり「星野リゾート」もこのモデルで会社を急拡大させた経緯があります。なので、別の業界の成功モデルをキャンプ場業界で転用した形です。
撤退要因
運営キャンプ場は一般利用だけでなくイベント利用などから徐々に認知を獲得し、某キャンプアニメ映画のモデル地ともなりました。
しかし、キャンプ場所有者の意向・近隣の公共事業の計画により近い将来にその土地が使用できなくなる可能性が浮上しました。運営には設備面など長期での投資回収が必要となるのですが、いつ運営ができなくなるか分からない状態でそうした投資判断はできません。
また当時、「子どもが生まれたばかりで家にいる時間を増やしたかった」「D2C事業が立ち上がりはじめていた」ということもあり、キャンプ場運営事業からは潔く撤退し、リソースを配分し直した方が個人・会社ともに幸福度が高いと判断しました。
撤退からの学び
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事業運営に関する最重要なリソースは他人に握られるべきではなく、極力自分のコントロール下に置くこと
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どういう働き方をしたいのか自分が理解できていなかった。個人の幸福を実現するために必要な働き方から参入事業を検討すべきだった
キャンプ場サイトコントローラー（SaaS）
キャンプ場運営事業をしていた当時、キャンプブームに加え世はSaaSブームの真っ只中でもありました。
（お気づきの通り、かなりのミーハーです。）
当時キャンプ場予約サイトは1社がほぼ独占状態だったのですが、が徐々に他社の予約サイト増えて来てキャンプ場としては販路が増えて嬉しい反面、在庫（予約枠）の管理が煩雑になっていました。
例えば予約枠が10枠あるとすると、予約サイトA・予約サイトBに10枠ずつ載せてしまうとダブルブッキングになってしまいます。
ホテル業界ではじゃらんや楽天トラベルなど複数の予約サイトに掲載した場合「サイトコントローラー」と呼ばれるシステムを使用し、各予約サイトの在庫数を同期しています。このキャンプ場版を開発しました。
撤退要因
開発自体は外部のエンジニアに委託し最低限動くものは出来上がっていたのですが、ひとつ大きな問題が出現しました。
最大手の予約サイトから連携NGが出ました。
いや当然ですよね。彼らからしたら他の予約サイトを併用できないほうが嬉しいですからね。とても単純な話なのですが、こうした事前の調整というのを一切せず開発を開始してしまい、結果的に200万円ほど無駄にしてしまいました。。
撤退からの学び
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特定プレイヤーとの関わりが深い事業はサービス開始前に綿密な擦り合わせ必須！
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システム開発に着手する前に人力で検証するフェーズを設けるべきだった
バーベキュー食材専門ECサイト
こちらもキャンプ場運営時代に取り組んだ事業です。
迷走してますね。当時を思い出すと未熟すぎて消えたくなるので手短にいきます。
キャンプ場は基本的に来てもらえないとお金を稼げないのですが、食材のECサイトを作ればうちのキャンプ場に来ない人からもお金をもらえるのではないかと考えました。
成果報酬型にすることで出品食材を集めることは難しくなかったのですが、肝心の集客については全くの無策で挑んでしましました。
撤退要因
バーベキュー食材のような季節性のある商材は集客施策のPDCAを回すにも、一年の中で限られた期間した実行ができず勝ちパターンを見つけるのに膨大な時間を要することに気づきました。
当時はWeb広告も出稿したことがなく、自分が取れる打ち手として考えられていなかったことも課題です。
そんなわけで、ECサイトを作りプレスリリースを出したにも関わらずすぐに撤退することにしました。
撤退からの学び
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EC運営（に限らず）の最大の肝は集客であることを知らず、サイトリリースを急いでいた
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自分の持っているスキルから取り組める事業や施策を冷静に判断するべきだった
ステーキのサブスク
こちらはD2C事業と抱き合わせではじめた事業です。正確にはサービスリリース前に中止の判断をしました。
D2C事業ではフライパンを売っていますが、国産の長く使える製品であることをウリにしているため基本的にリピート買いがありません。もちろん商品数を増やすことで複数購入を促すことはできますが、同時に在庫リスクを抱えるため積極的には考えていません。
とはいえフライパンを買ってもらうには相応の広告費を掛けているため、フライパンを買ってくれた人により長くサービスを届けようと思っての事業でした。
仕組みとしては肉のサブスク（例：月5,000円）を契約すると、フライパンが無料でついてくるというもの。ユーザーは毎月届く全国のブランド牛を楽しめるし、1年継続してもらえればフライパン1つ売った時の利益よりずっと多くの利益を残せるというものでした。
当時はこの事業立ち上げのために全国のブランド牛を調べ、食肉卸市場に見学に行ったりしていました。
撤退要因
ではなぜ撤退したのか。
「原価・送料が高すぎる」「集客コストが高すぎる」の2点でした。
食品の通販は単価が安いにもかからず粗利が少なく、冷蔵・冷凍での配送となるため送料がとても高くなりがちです。肉は冷凍だったので賞味期限という点ではまだマシだったのですが一度お肉を送っての利益が数百円程度しか見込めない状況でした。
集客コストについては「サブスク事業を舐めていた」に尽きます。
サブスク事業は基本的に広告費を大量に投下し顧客を獲得し（この時点では赤字）、長くサービスを継続してもらうことで赤字を解消し利益を出していくモデルです。
つまり、立ち上げにものすごい資金が必要です。しかも前述の通り回収スピードも遅いです。まともに稼げていない企業が新規事業で手を出す領域ではありませんでした。
撤退からの学び
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取り組む事業適した資本政策を検討すべき
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企業体力がないうちは粗利率の低い事業は避けるべき
総括
これらの失敗を通じて以下のことを学びました。
体験しないと学べないかというと全然そんなこともないのでこの記事を読んでくれた方は、新規事業に手を出す前に一度考えてみると良いと思います。
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流行りの事業に安易に参入するのはやめましょう。
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自分のスキル、目指すライフスタイルに合った事業を選びましょう。